Marketing fondamental

FOCUS

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La stratégie relationnelle du  Club Med

A l’aube du XXI ième siècle, après plus de cinquante ans d’existence, le ClubMed repense sa stratégie en faisant de la relation client son fer de lance. Comme toute approche CRM, cette stratégie relationnelle se décline tant sur les aspects technologiques qu’organisationnels de l’entreprise.

Du Club Méditerranée au ClubMed : histoire d’un succès

Créé en 1950 par Gérard Blitz, le Club Méditerranée est leader sur le marché du tourisme mais surtout sur le concept des vacances « tout compris », concept inventé par les deux fondateurs Gilbert Trigano et Gérard Blitz. Cette idée de « tout compris » (all inclusive) est associé à un état d’esprit épicurien :  « De cette idée est né un esprit … le but de la vie c’est d’être heureux. Le lieu pour être heureux c’est ici. Le moment pour être heureux c’est maintenant ».  (G. Blitz, source : Corporate Clubmed).

Dans les années 50, Le Club Méditerranée est d’abord une association dont les clients sont membres (GM, Gentils Membres), et les salariés des organisateurs bienveillants et accueillants (les GO, Gentils Organisateurs). L’ambiance et la convivialité qui règnent dans ces lieux de vacances, au départ des campings équipés des tentes Trigano, puis à partir de 1965 dans des villages en dur (le tout premier, au Maroc), font le succès de ce qui est depuis 1957 une entreprise. Dès lors, bénéficiant de l’essor du tourisme aérien, le Club Méditerranée s’implante un peu partout dans le monde et finit par être présent dans 40 pays à travers 80 villages. Le développement n’est pas seulement international : l’entreprise se diversifie à travers un réseau de filiales et a son propre réseau de distribution.

Si, en 1994, le Club Méditerranée fête son vingt millionième client, il est en perte depuis un an. Aux difficultés pour conquérir de nouveaux clients avec une offre trop complexe et une image dévalorisée et vieillissante, s’ajoute à partir de 2002 la crise du marché du tourisme international : le Club ferme une vingtaine de villages au début des années 2000. En 2004 un renouveau stratégique s’opère : le Club Med réinvente le concept pour séduire et fidéliser une clientèle familiale exigeante.

 La relation client, au cœur du renouveau stratégique du ClubMed.

Si l’augmentation du budget vacances des Français les plus aisés constitue une opportunité de croissance pour les opérateurs du marché du tourisme tels que le ClubMed, la crise mondiale de ce marché et la concurrence du low cost touristique sont des menaces fortes. Par ailleurs, le souci croissant en matière de tourisme éthique ainsi que les exigences accrues quant à la qualité des prestations sont autant des facteurs de développement comme des contraintes qui peuvent peser sur le ClubMed. C’est de sa capacité à tirer parti de ses forces internes en tant que leader historique et pionnier sur le voyage tout inclus, qui lui a permis d’accéder à des sites exceptionnels, qu’il peut dégager un avantage concurrentiel pour faire des tendances du marché du tourisme des opportunités de croissance. Il lui faut cependant améliorer la qualité des infrastructures ainsi que l’image dégradée du ClubMed pour parvenir à renouer avec le succès.

Les choix stratégiques opérés en 2004 sont une réponse à ce diagnostic stratégique. Une nouvelle cible est définie, autour des familles et les jeunes actifs (cadres et professions libérales) à hauts revenus. Le ClubMed affirme un positionnement haut de gamme associé au savoir-faire français, à travers des formules « à la carte » où le tout compris, marque de fabrique, est réaffirmé, ainsi que la montée en gamme des prestations de service, de l’accueil et des infrastructures : tout est possible au ClubMed, quelle que soit la destination, quel que le type de vacances choisi.

Le CRM au ClubMed : quand technologie et organisation centrée sur le client développent l’expérience client pour créer de la valeur

Le renouveau stratégique du ClubMed est un renouveau relationnel et digital, qui fait du management de la relation client le socle de la stratégie. Le CRM mis en place illustre la double dimension technologique et organisationnelle sur laquelle se fonde cette stratégie.

La dimension technologique de la stratégie relationnelle

Le volet technologique du CRM du ClubMed s’articule autour du système de fidélisation déjà en place et de la mobilisation du multiples canaux d’interaction.

Système de fidélisation déjà en place 

• Segmentation client selon la fréquence d’achat :« amis », « amis proches » et « amis intimes ». On distingue, parmi les clients - amis intimes, les « puristes » :  généralement des clients qui ont, au fil des années, multiplié le nombre de leurs séjours, et qui adhèrent fortement au concept du Club.  L’objectif est de les informer rapidement et fréquemment sur les promotions de façon à les faire évoluer dans la pyramide relationnelle de façon à les rendre ambassadeurs voire partenaires de la marque.

• De multiples canaux d’interaction: Le ClubMed développe une application mobile dédiée (My club med app) pour accompagner au quotidien le client pendant son séjour (tout savoir sur le village et profiter au mieux de ses vacances), l’orienter vers les animations et sports qui l’intéressent. La relation se construit avant même l’expérience de consommation puisque l’application permet d’organiser à l’avance sa journée de vacances, mais également après celle-ci puisqu’une fonctionnalité réseau social (MyStory) permet de créer du lien : “Revivez en image vos plus beaux souvenirs de vacances et partagez vos émotions avec vos proches.” Et même, le ClubMed met au point une plateforme collaborative pour co-créer les expériences de vacances avec les clients les plus fidèles et véritables partenaires  (les Club Makers) : plusieurs Club Makers ont été identifiés pour participer aux différentes phases et devenir des "Club Makers Testeurs", véritables consomacteurs créateurs.

La dimension organisationnelle  du CRM

L’organisation du ClubMed est tournée vers la stratégie relationnelle voulue par le ClubMed à travers sa structure et sa culture organisationnelle :

• La structure : La structure organisationnelle du ClubMed est transverse, ouverte sur les clients et orientée projet. Le développement de l’application My Club Med App en est l’illustration. Plusieurs Club Makers ont participé aux différentes phases du développement de l’application mobile et ont intégré l’équipe projet de développement en tant que testeurs. A ce titre ils ont interagi avec les équipes de développement sur le contenu et l’ergonomie de l’application.

• La culture : L’entreprise est marquée par « l’esprit Club » qui en a fait son succès : épicurisme, convivialité. L’existence de magasins encore physiques pour vivre l’expérience Club Med en réalité immersive en est une manifestation. Mais c’est bien auprès des salariés, toujours GO (gentils organisateurs), que prennent racines les valeurs portées par l’entreprise : ouverture  et accessibilité. Ouverture et accessibilité relayes au plus haut niveau avec l’existence d’un  comité de direction ouvert: l’Open Codir.