Leçon 9 : Enjeux du marketing et tendances de consommation à l’ère du numérique
2. De nouvelles pratiques fondées sur le marketing digital et relationnel
2.3. Stratégie relationnelle et valeur du client
La stratégie de la relation client vise non pas à augmenter la valeur d’une transaction unique avec un client anonyme, mais à développer la valeur du client sur le long terme : l’objectif n’est pas de conquérir un client rare et difficile à convaincre,
mais plutôt de fidéliser un client déjà acquis, voire le retenir. Fidéliser un client déjà identifié est cinq à dix fois moins coûteux qu’acquérir un nouveau client. Et même parfois, retenir un client permet de d’augmenter ses revenus de façon conséquente
: dans certains secteurs une baisse de 5% du taux d’attrition permet d’augmenter de 75% les revenus.
Adopter une approche relationnelle plutôt que transactionnelle inscrit l’entreprise dans le long terme : le client ne va plus permettre de dégager un bénéfice immédiat transaction après transaction. Il est envisagé dans la valeur qu’il va contribuer à construire tout au long de sa vie relationnelle avec l’entreprise.
Définition
La valeur à vie du client (customer lifetime value) est la valeur actuelle de la contribution future du client aux recettes de l’entreprise, diminuée des coûts. Elle est positive si le montant des transactions est supérieur aux montants consacrés pour les obtenir et pour maintenir la relation dans le temps.
Exemple
Calcul de la valeur à vie d’un client :
Pour calculer la valeur à vie du client A, on va affecter au client A toutes les recettes et les coûts qui lui correspondent précisément. Cela suppose donc
- d’avoir identifié ce client A et de la tracer ;
- de pouvoir affecter les coûts (donc avoir des outils de contrôle de gestion adaptés).
Par exemple, d’une part il faut connaitre le Chiffre d’Affaires brut, les remises accordées, les retours éventuels, mais aussi pouvoir affecter le coût de traitement administratif de la commande, le coût de traitement physique, le coût de traitement des retours (physique et administratif), le coût d’acquisition et de gestion de la relation client.
On obtient ainsi la contribution du client aux dépenses de l’entreprise.
En pratique l’entreprise ne va pas raisonner pour un client A mais pour un segment de clientèle A, et sur une durée limitée : 2 ou 3 ans plutôt que la durée de vie probable qui nécessite d’avoir un bon recul historique, ce qui n’est le cas que de quelques entreprises anciennes.
Fondamental
les types de politique relationnelle, selon les segments clients
Les informations relatives à la relation avec le client (phase et intensité de la relation) ainsi que sa valeur à vie peuvent conduire l’entreprise à mettre en place une stratégie différenciée selon les segments visés. Il s’agira de reconquérir les clients dont la valeur à vie est élevée, mais avec lesquels la relation peut être qualifiée de faible. A l’opposé, l’entreprise a intérêt aà rationaliser les actions menées avec les clients dont la valeur à vie est plus modeste, mais avec lesquels la relation est plus intense. Les clients avec qui les relations sont faibles et dont la valeur à vie est modeste ne seront pas l’objet de politique dédiée : cela s’apparente à une politique d’abandon. Enfin, les clients dont la valeur à vie est estimée importante et avec lesquels les relations sont intenses sont la cible privilégiée d’une politique de fidélisation. Evidemment, toute la difficulté pour l’entreprise tiendra dans cette segmentation croisée: comment estimer la valeur à vie ? Comment opérationnaliser l’intensité de la relation ? Selon la fréquence des interactions, l'ancienneté des interactions, ou leur contenu ?
Remarque
Comme toute stratégie se construisant sur les ressources et compétences de l’organisation, la stratégie relationnelle repose sur un ou plusieurs avantages concurrentiels, à savoir la combinaison d’éléments difficilement imitables.
La stratégie de la relation client se construit autour de la recherche de trois types d’avantage concurrentiel qui permet de se différencier de ses concurrents :
- L'avantage concurrentiel provient de la combinaison unique entre prix, qualité et facilité d’achat, meilleure que celle proposée par les concurrents.
- L’avantage concurrentiel se centre sur l’innovation et renouvellement des produits, de façon à surprendre le client. C’est la stratégie du Leadership produit.
- L’avantage concurrentiel s’appuie sur la connaissance du client et de ses préférences. La stratégie poursuivie est celle de partenariat : être capable de proposer au client des solutions adaptées, uniques et complètes.
Conclusion : L’entreprise relationnelle
Quelle organisation pour une stratégie de la relation client ?
L’enjeu pour l’entreprise relationnelle réside dans la formulation d’une stratégie orientée client, mais également dans la transmission de cette stratégie en interne, auprès de salariés. Et tout ceci n’a de sens que ces mêmes salariés adhèrent à cette mission, s’en fassent l’écho et la portent.
Ainsi, la relation de partenariat recherchée par l’entreprise avec ses clients ne peut être sincèrement et légitimement portée par le personnel que si elle se reflète et se nourrit des relations partenariales en interne, relations portées par la confiance et l’engagement mutuel des salariés et de l’entreprise . Ces relations sont façonnées par les dispositifs formels et informels qui fondent l’organisation : sa structure et sa culture.
Fondamental
La culture organisationnelle se compose de convictions, normes et valeurs internes auxquelles adhèrent les salariés de l’entreprise.
A un niveau individuel, une culture relationnelle peut se caractériser par :
- Une bonne capacité d’empathie.
- Une attitude ouverte, transparente et sincère, particulièrement dans la gestion des moments critiques de la prestation de service.
- La reconnaissance honnête de ses limites et de ses capacités professionnelle.
- La capacité de rester positif vis-à-vis de l’interlocuteur.
Pour l’entreprise relationnelle, l’enjeu consiste à développer ces éléments à un niveau collectif. Cela est possible dans la mesure où les valeurs et normes communes sont accessibles à tous (elles sont « formalisables »), et sont portées et relayées par des « champions » culturels occupant les postes adéquats. Les normes et valeurs sont systématiques traduites en actions concrètes, ou symboliques (tenue, mascotte… ) et le système porté par les ressources humaines en matière de sanction et de récompense orientant les comportements.